第3期 “我想給他一根真正的接力棒”?父親去世后公司由母親來(lái)守護(hù)?

豐田卡羅拉德島公司 社長(zhǎng) 竹內(nèi)浩人

在今年春天，豐田章男社長(zhǎng)詳細(xì)解釋了豐田集團(tuán)創(chuàng)始人豐田佐吉的遺訓(xùn)，也就是豐田綱領(lǐng)。

遺訓(xùn)到底想傳達(dá)什么？

在6月份的股東大會(huì)上，豐田社長(zhǎng)表述了以下內(nèi)容：

“我想向大家傳達(dá)的是，我希望在豐田工作的每一位員工，都不要把自己放在第一位，而是‘為了國(guó)家’，‘為了客戶’，‘不是為了自己，而是為了某個(gè)別人’而努力奮斗，我希望你們都是抱著這種情懷工作。”
當(dāng)佐吉看到母親在辛苦編織時(shí)，他萌生了發(fā)明一種自動(dòng)紡織機(jī)的想法。他這樣做，是出于 “想讓母親輕松一些” 的孝心。喜一郎通過(guò)向英國(guó)Pratt公司出售這種自動(dòng)紡織機(jī)的專利而獲得了投資，然后他開始從事汽車業(yè)務(wù)。因此，豐田的出發(fā)點(diǎn)就是一種“對(duì)母親的體貼之情”。

豐田經(jīng)銷商的第一位女性社長(zhǎng)來(lái)自于四國(guó)德島縣。她就是卡羅拉德島的竹內(nèi)通代社長(zhǎng)。這次我們采訪的是她的長(zhǎng)子，卡羅拉德島的第六任社長(zhǎng)竹內(nèi)浩人先生。

后續(xù)訪談中也會(huì)提到，竹內(nèi)先生幼年喪父，他的父親是公司創(chuàng)始人。后來(lái)，母親通代女士和與她相差10歲的義兄北島義貴先生一同管理公司，四年后，竹內(nèi)先生才接過(guò)公司管理的接力棒成為社長(zhǎng)。竹內(nèi)先生目前仍然活躍在自己的工作崗位上，但他將北島先生的長(zhǎng)子收為自己的養(yǎng)子，作為未來(lái)接替他的繼承人。

恐怕沒有人能像竹內(nèi)先生一樣，懷抱著“對(duì)母親的感懷之情”和“繼承”的思想在工作的吧。我們“非常想聽聽竹內(nèi)先生的想法”。在這種強(qiáng)烈思想的驅(qū)使下，動(dòng)身前往德島縣進(jìn)行采訪。

“父親把豐田留給了我，我時(shí)刻銘記于心”

最先想提出的問題是：您作為一名創(chuàng)業(yè)家和公司的社長(zhǎng)，您運(yùn)營(yíng)公司的重要指導(dǎo)思想是什么？結(jié)合公司的背景，請(qǐng)您講解一下吧。
我不覺得這個(gè)公司是“我個(gè)人的公司”，我完全沒有那么狂妄的想法。我的父親在1966年創(chuàng)立了這家公司，我出生于1970年。1971年，我的父親去世了，那時(shí)我還沒過(guò)1歲的生日。1971年，就剩下33歲的母親、9歲的姐姐，、0歲的我和剛創(chuàng)立5年的公司。

我母親后來(lái)說(shuō)：“因?yàn)楦赣H把豐田公司給我們留下，所以我們能過(guò)上比一般人好一些的生活。這份恩情，你們絕不可以忘記?！彼晕夷苋ツ畲髮W(xué)，能夠過(guò)上毫不窘迫的生活，這都要多虧父親把豐田留給了我們以及支持我母親的員工們。真的感謝他們。所以我仍然認(rèn)為我的使命是回饋豐田，以及報(bào)答支持我母親的員工們。我真的很感激公司對(duì)我的養(yǎng)育之恩。 那么，您是怎么向母親表達(dá)感激之情的呢？
我的母親去世后，在佛龕中發(fā)現(xiàn)了信，信上還帶著線香的味道。這是我在東京工作時(shí)每個(gè)月都會(huì)寄出的信。信上簡(jiǎn)單附上近況說(shuō)明，還寫著“我一定會(huì)名列前茅”、“我將在下個(gè)月登上榜首”等的話語(yǔ)，然后附上一份月度銷售人員排名表一同寄出。關(guān)于我當(dāng)時(shí)的成就，還記錄了“在競(jìng)賽入選前五名的人中，我獲得的是第一名”等。

隨著年齡的增長(zhǎng)，我漸漸理解了母親的辛勞。她在33歲時(shí)失去了丈夫，身邊是亡夫留下 的9歲和0歲的孩子，作為一個(gè)全職家庭主婦，卻要接手管理公司，所以我覺得她真的非常辛苦。當(dāng)我自己步入社會(huì)，嘗試著開始工作，才第一次意識(shí)到工作的艱難。然后我回到德島，和母親共同生活了大約五年后，我的母親死于胰腺癌。母親看到我大約5年的辛勤工作很是欣慰，當(dāng)我從實(shí)際意義上成了一名管理者后，我再次意識(shí)到了母親的偉大。

“危機(jī)感占70%。每個(gè)人的工作干勁都不同?！?/h2>

請(qǐng)介紹一下您對(duì)“改革”和“人才培養(yǎng)”的看法。
首先是建立伙伴。剛開始我在公司逐個(gè)地增加可以跟我共同工作的人。我在雷曼事件的時(shí)候，深刻感覺到危機(jī)感有70%。如果會(huì)長(zhǎng)和社長(zhǎng)有100%的危機(jī)感，役員就是他們的七成——70％，部門主管是役員的七成——49％。店長(zhǎng)是部門主管的七成——35％，工作人員是店長(zhǎng)的七成——約20％。我認(rèn)為這是很自然的現(xiàn)象。

有兩種方法可以增加危機(jī)感。一種方法是：如果我有200％的危機(jī)感，就會(huì)給他人轉(zhuǎn)化出50%。

另一個(gè)方法是：不是所有員工都只轉(zhuǎn)化70%的危機(jī)感，而是先讓一個(gè)人有80％的危機(jī)感。隨著擁有80%危機(jī)感的人逐漸增多，我認(rèn)為危機(jī)感會(huì)逐漸上升，我正在采用的就是這種方法。我內(nèi)心總是保持著超過(guò)100％的危機(jī)感，然后將具有70％危機(jī)感的人提升到80％，我經(jīng)常提到2-6-2法則，如果將具有80%危機(jī)感的人數(shù)提高到20％，那么將會(huì)有60％的人會(huì)跟隨他們。

畢竟，每個(gè)人的工作動(dòng)機(jī)和干勁是不同的。這一兩年來(lái)，我深刻感受到必須認(rèn)真對(duì)待每一個(gè)人。因此我注重因材施教。

此外，我認(rèn)為最好的教育是積累成功的經(jīng)驗(yàn)。如果成功了，就可以真正理解客戶想要什么，會(huì)喜歡支持你的老板，會(huì)喜歡一起工作的同伴，最終你會(huì)喜歡公司。我認(rèn)為這就是良好的循環(huán)。所以我注重做一些容易做出成果的事情，做一些工作人員能自信滿滿地向客戶傳達(dá)的東西。

“如果變革是為了社會(huì)和人民，那么就不會(huì)存在致命傷”

是什么契機(jī)讓您作為管理者的危機(jī)意識(shí)覺醒了呢？請(qǐng)告訴我們。
雷曼事件的時(shí)候吧，那個(gè)事件給我內(nèi)心帶來(lái)了重創(chuàng)，并且與我母親的逝世疊加在一起。

我認(rèn)為沒有比這更痛苦或更可怕的事情了，我必須盡快做出改變。帶著一種強(qiáng)大的危機(jī)感，我迅速做出了各種各樣的變革。

自下而上的管理方式當(dāng)然也很重要，但是當(dāng)你真正想要做出改變時(shí)，必須是上情下達(dá)才能改變的。那時(shí)我認(rèn)為必須建立一個(gè)真正能夠上令下達(dá)、立刻執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)。
在公司的轉(zhuǎn)型改革過(guò)程中，您是否有感到 “開始改變了”的時(shí)刻？
我意識(shí)到公司真的改變了是當(dāng)我回到德島時(shí)。我一到德島，外面就開始下起大雨來(lái)。當(dāng)時(shí)我在一個(gè)舊廠房里放了一批新車。之前就感覺有點(diǎn)不妙，廠房果然被那天的大雨澆垮了，在那的三四十輛新車都被劃傷了。

當(dāng)我知道這件事后第一時(shí)間就要求所有店的店長(zhǎng)集合。有些汽車已經(jīng)交付給顧客，所以我告訴他們親自看看這些被劃傷的汽車，然后如實(shí)地將一切轉(zhuǎn)達(dá)給客戶。

然后如果客戶能夠諒解，說(shuō)修理之后也可以接受，那么就給客戶打一個(gè)折扣。如果客戶說(shuō)：“不，我買的是一輛新車，所以請(qǐng)你們給我一輛新車”，那我們會(huì)在等待期間給客戶一輛替代車，新車到貨后，再將替代車換成新品交付給客戶。那時(shí)，很多員工就感慨道公司真的已經(jīng)改變了。

果然危機(jī)就是改變公司的契機(jī)。在雷曼事件期間也是如此。

但即使沒有遭遇真正的危機(jī)也要進(jìn)行變革。我看到現(xiàn)在的豐田就是這樣。在時(shí)機(jī)尚好的時(shí)候，主動(dòng)做出改變。時(shí)機(jī)不好的時(shí)候，很容易改變但是無(wú)可奈何的改變。在雷曼事件期間我們就改變了很多，我不敢想象如果遲了一年再做出改變，會(huì)發(fā)生什么事。我認(rèn)為必須要做的是前瞻性的管理，而不是邊緣化的管理。外界會(huì)說(shuō)豐田擁有超過(guò)30萬(wàn)億日元的銷售記錄，在日本公司中排第一名。但豐田章男社長(zhǎng)說(shuō) 的“必須做出變革”這句話，我非常認(rèn)同。

如果變革是為了社會(huì)和人民，那么就不會(huì)存在致命傷。所以現(xiàn)在我正在從事各種各樣的研究，為了避免致命傷而努力。我的動(dòng)機(jī)是改善員工的工作狀態(tài)，我希望大家在一起快樂地工作，并改善德島的狀況。畢竟，我在為豐田的品牌工作，我不想給它抹黑，想變成一家更好的公司。

在挑戰(zhàn)新的舉措時(shí)，判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么？
我的判斷標(biāo)準(zhǔn)是抓準(zhǔn)客戶需求，銷售人員可以自信滿滿地推銷，這樣一來(lái)，公司就會(huì)發(fā)展良好。是這么一個(gè)流程。

首先，客戶是否對(duì)我們做的事有需求。如果你自己就是客戶，換位思考你是否有需求。例如保養(yǎng)套餐。如果我是客戶，因?yàn)槲业能囘€是一輛新車，如果能更換機(jī)油、根據(jù)需要更換雨刷并檢查電池的話將不勝感激。如果其他顧客也這樣認(rèn)為，那銷售人員就必須向客戶推薦商品。在進(jìn)行改善活動(dòng)時(shí)，有人問我：“現(xiàn)在做的事值得讓同事們做嗎？” 當(dāng)我思考此事我才發(fā)現(xiàn)，之前的工作總是站在我們的立場(chǎng)。

所以我們的保養(yǎng)套餐是每六個(gè)月維護(hù)一次車身。不管是老年人還是年輕人、男人還是女人都希望保持汽車干凈。因此銷售人員會(huì)請(qǐng)客戶每六個(gè)月過(guò)來(lái)維護(hù)一次車身。當(dāng)然也進(jìn)行車檢。所以不論客戶是借機(jī)來(lái)洗車、還是做個(gè)車檢，我們做的事情都是一樣的，但給客戶的感覺可能是完全不同的。

我的最后一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是“最終結(jié)果是成為一個(gè)好公司”。“好的結(jié)果”并不是暫時(shí)的。我想3年后、5年后、10年后都要維持好的結(jié)果。共享服務(wù)等的新業(yè)務(wù)在經(jīng)營(yíng)層面上是否真的奏效，恐怕只有實(shí)際執(zhí)行約10年后才能知道結(jié)果，我現(xiàn)在很難判斷。不過(guò)就這樣也很好。

我之所以能以這種中長(zhǎng)期的眼光考慮，是因?yàn)槲椰F(xiàn)在既擔(dān)任店長(zhǎng)又擔(dān)任社長(zhǎng)。在我任職的4年間，我思考怎么在4年內(nèi)提高收益。很高興我現(xiàn)在能夠順利管理公司。 現(xiàn)在，如果沒有我的話，有很多事情還是無(wú)法改變和下決定的吧。

“如果公司倒閉，就在自己這一代吧”

您想把什么樣的價(jià)值觀傳遞給下一代管理者？
我父親不在了，我和義兄北島會(huì)長(zhǎng)一起經(jīng)營(yíng)公司到現(xiàn)在，四年前我就任了社長(zhǎng)的職位。會(huì)長(zhǎng)則是一直在旁輔助我。我也沒有孩子，今年3月31日我領(lǐng)養(yǎng)了會(huì)長(zhǎng)的長(zhǎng)子。

他現(xiàn)在是我的兒子，當(dāng)時(shí)他找工作的時(shí)候，他和會(huì)長(zhǎng)兩個(gè)人一起來(lái)找過(guò)我。他說(shuō) ：“我想和您一起在豐田工作。”

我對(duì)他說(shuō)：“我很高興有一個(gè)人可以接手我交出的接力棒。謝謝。”但我碰巧既是管理者又是老板，而且，我不知道將來(lái)會(huì)發(fā)生什么。所以我說(shuō)：“作為老板，能夠交接接力棒，會(huì)令我松口氣的，但是否可以真的把公司和管理權(quán)交接給你，還是取決于你自身的實(shí)力。所以，你要努力做一名可以接過(guò)兩根接力棒的豐田人。”

從父親的角度來(lái)看，接力棒傳給他的孫子。若被孫子搞垮了，他會(huì)非常悲傷吧。因?yàn)槎颊f(shuō)孫子是含在嘴里怕化了，捧在手里怕摔了。所以我認(rèn)為即使是搞垮也由我來(lái)吧。假設(shè)我犯了什么錯(cuò)，對(duì)他來(lái)說(shuō)我是他的兒子。所以我絕對(duì)不能讓孫子搞垮公司，拼命努力地經(jīng)營(yíng)著公司。

我想踏踏實(shí)實(shí)打造出我心目中的理想公司，給后繼者一個(gè)實(shí)實(shí)在在的接力棒。我得到了很多大家的褒獎(jiǎng)，但是我最了解公司現(xiàn)在的狀況，還不是真的穩(wěn)定。

如今的時(shí)代，接手公司并不是一件容易的事情。我必須將汽車銷售和修理的公司改為能夠真正為客戶提供移動(dòng)服務(wù)的公司，我想改造好，再交給他。

歌舞伎演員中村勘九郎的話中有一個(gè)詞，叫“打破常規(guī)”。所謂“打破常規(guī)”，意思是把原始比較穩(wěn)定的形態(tài)打破，本身就沒有形態(tài)的人，一經(jīng)打破，就更“沒型沒款”了。所以我喜歡“模式”和“形式”這個(gè)詞，我認(rèn)為我現(xiàn)在的任務(wù)是創(chuàng)造一個(gè)合乎時(shí)代要求的公司模式。

只需要順應(yīng)時(shí)代的變化，在未來(lái)的時(shí)代打破常規(guī)就可以了。我認(rèn)為公司的這個(gè)基礎(chǔ)，不會(huì)改變那么多。這是一個(gè)公司的土壤，是人的因素。只要你好好掌握，你就能在未來(lái)打破常規(guī)。

“我的業(yè)務(wù)是豐田商務(wù)”

為什么要挑戰(zhàn)海外（泰國(guó)）經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)？
有三個(gè)原因。

首先，我認(rèn)為我現(xiàn)在所做的業(yè)務(wù)是豐田商務(wù)，并不僅僅是汽車業(yè)務(wù)。如果將其視為汽車業(yè)務(wù)，可以在日本國(guó)內(nèi)進(jìn)行，同時(shí)也可以選擇銷售海外品牌的汽車。

然而，考慮到我的出身，以及過(guò)去50年在豐田工作的人員、物資、資金和客戶，我更想專注于豐田業(yè)務(wù)，而不是汽車業(yè)務(wù)。當(dāng)我在思考如何擴(kuò)展我的豐田商務(wù)夢(mèng)想時(shí)，想到海外才是一片沃土。

由于泰國(guó)也在改變之中，我想我在日本所經(jīng)歷的，將來(lái)也會(huì)在那里發(fā)生，能在那里活用我們收獲的失敗和成功的經(jīng)驗(yàn)。如果我們將在普吉島經(jīng)銷店做的業(yè)務(wù)推廣到普吉島的All Toyota店里，那將會(huì)很好，并且它將傳播到泰國(guó)的所有區(qū)域，這也是對(duì)豐田的回報(bào)。這是第二個(gè)原因。

第三個(gè)原因是其中200名員工有99％的人都來(lái)自德島。他們可能做夢(mèng)也沒想過(guò)會(huì)在德島以外的地方工作，但如果附屬公司在普吉島，將有員工會(huì)自愿被派往那里。他們可以自信滿滿地說(shuō)：“我們公司在普吉島也有一家公司哦?！焙?jiǎn)而言之，我們相信它將提高ES（員工滿意度）。 在采訪結(jié)束后，給我留下深刻印象的是竹內(nèi)先生對(duì)創(chuàng)立了卡羅拉德島公司的父親以及對(duì)公司和家人做出貢獻(xiàn)的母親懷有深深的感激之情。培養(yǎng)出他作為社長(zhǎng)的覺悟，以及面對(duì)各種挑戰(zhàn)時(shí)支持他的是他純潔而深刻的對(duì)父母的感激之情。他沒有諸如對(duì)眼前的東西感到“理所當(dāng)然”之類的傲慢。這就是為什么他愿意為了回報(bào)豐田和交接管理棒而努力經(jīng)營(yíng)打造公司的原因。

豐田社長(zhǎng)在給豐田高管的致辭中說(shuō)：
“我認(rèn)為，在下一代生活的時(shí)代，未來(lái)的戰(zhàn)斗將比現(xiàn)在更加艱難。我希望下一代專注于為未來(lái)而戰(zhàn)，并為未來(lái)留出時(shí)間。“ “創(chuàng)建公司模式”。“恢復(fù)豐田的風(fēng)格”。他們之間的共同之處在于準(zhǔn)備“為下一代，做好可以做的一切”?？梢哉f(shuō)，這是我們對(duì)給我們留下豐厚資產(chǎn)的前輩們的深深感激之情。