佐藤社長(zhǎng)

最終我們實(shí)現(xiàn)了27,000億日元的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。我認(rèn)為，和前一期的數(shù)據(jù)相比，這期的數(shù)據(jù)顯示出豐田的實(shí)力更上了一層樓。

在看到營(yíng)業(yè)利潤(rùn)產(chǎn)生變動(dòng)的時(shí)候，正如大家注意到的那樣，在匯率、原材料價(jià)格上漲等因素的影響下，我們努力堅(jiān)持改善，確保了最終的收益。

簡(jiǎn)單概括說(shuō)就是，我認(rèn)為在這一年中，完成造車并將其交付客戶是非常困難的。

不過(guò)，聯(lián)合財(cái)務(wù)報(bào)表的內(nèi)容中也蘊(yùn)含著最終促成加強(qiáng)企業(yè)體制的要素：正因?yàn)檫@一路上我們面對(duì)諸多困難，所以才擁有了獨(dú)特的創(chuàng)新能力，發(fā)揮出了超常的努力。

特別是供應(yīng)商付出的努力，他們靈活應(yīng)對(duì)了變動(dòng)較大的生產(chǎn)計(jì)劃。此外，我司中參與生產(chǎn)的成員們也是兢兢業(yè)業(yè)。更有經(jīng)銷商配合客戶們的要求，努力為他們帶去微笑。我相信，正是因?yàn)橛辛诉@方方面面努力，加上大家的團(tuán)結(jié)一心，才能得到現(xiàn)在這個(gè)聯(lián)合財(cái)務(wù)報(bào)表顯示的好結(jié)果。

另一方面，我認(rèn)為市場(chǎng)有長(zhǎng)期處于通貨緊縮狀態(tài)的傾向。通過(guò)這10年、20年的跨度來(lái)看，豐田以汽車為中心，“以商品為中心的經(jīng)營(yíng)”方式有效提高了產(chǎn)品力，這不僅是對(duì)日本國(guó)內(nèi)，甚至對(duì)美國(guó)市場(chǎng)亦如此。

我們希望最終不讓汽車廉價(jià)商品化，而是通過(guò)提高它的附加價(jià)值獲得正向評(píng)價(jià)，并將其打造成為商業(yè)優(yōu)勢(shì)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，我們多年來(lái)一直在努力，最終打造出了即使在嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中、在面臨供應(yīng)困難的情況下，仍能獲得收益的公司體制。

我認(rèn)為，通過(guò)這次的聯(lián)合財(cái)務(wù)報(bào)表可以看出，不論是短期還是長(zhǎng)期，公司的體制都得到了加強(qiáng)。

長(zhǎng)田準(zhǔn)CCO（Chief Communication Officer）

在交貨期延長(zhǎng)化的情況下，不同地區(qū)的經(jīng)銷商采用的溝通方式都不同，他們?cè)谶@方面下了很大功夫。

日本的經(jīng)銷商基本上交貨期都很長(zhǎng)，所以首先要將已經(jīng)明確的關(guān)于交貨期的信息告知客戶。對(duì)于暫時(shí)不清楚的部分，也要告知客戶具體何時(shí)能夠提供。

考慮到“客戶最大的壓力來(lái)源就是不清楚交貨期進(jìn)行到了哪個(gè)階段”，因此我們要經(jīng)常為客戶提供相關(guān)信息。另外，經(jīng)銷商的認(rèn)真作答也打下了溝通環(huán)節(jié)中最好的基礎(chǔ)。

在日本，有時(shí)也會(huì)因?yàn)樾酒N類不同的問(wèn)題導(dǎo)致交貨期延遲。不過(guò)現(xiàn)在相關(guān)情況在逐漸改善，所以我想之后有關(guān)交貨期的溝通也會(huì)比之前有所改善。

山本正裕 財(cái)務(wù)本部長(zhǎng)

關(guān)于原材料，我們和供應(yīng)商會(huì)進(jìn)行周密的商談。當(dāng)然，我們直接接觸的是一級(jí)供應(yīng)商。

我想排在后面的二級(jí)供應(yīng)商和三級(jí)供應(yīng)商肯定會(huì)有各種意見，因此在這方面我們接下來(lái)還需要不少溝通。不過(guò)不論如何，我希望能繼續(xù)保持良好供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)。

另外還有一點(diǎn)，我認(rèn)為整體的原材料價(jià)格上漲趨勢(shì)逐漸穩(wěn)定下來(lái)了，有些的價(jià)格還稍微有所下降。

特別是在去年一年中，日本的電費(fèi)不斷上漲，但供應(yīng)商提出的價(jià)格并未上漲。我們要就這一點(diǎn)繼續(xù)和供應(yīng)商好好溝通，并給予密切關(guān)注。

當(dāng)然，我們正努力讓諸如此類事宜的討論不局限于我司和供應(yīng)商之間，還要讓全體JAMA、全體產(chǎn)業(yè)都參與進(jìn)來(lái)。

佐藤社長(zhǎng)

我認(rèn)為對(duì)于豐田汽車來(lái)說(shuō)，日本國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)是守護(hù)日本制造業(yè)的原點(diǎn)。

因此在說(shuō)生產(chǎn)問(wèn)題前，首先要把上述定位作為我們不可動(dòng)搖的中心，并努力思考如何守護(hù)好日本的制造業(yè)。

當(dāng)然，電動(dòng)化的進(jìn)程勢(shì)必會(huì)改變構(gòu)成汽車的零件。

另一方面，供應(yīng)鏈并不是一項(xiàng)單純的商業(yè)業(yè)務(wù)，而是我們和供應(yīng)商在尊重彼此優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，作為合作伙伴，共同致力于制造汽車。

不同的供應(yīng)商有各自的強(qiáng)項(xiàng)。從每個(gè)技術(shù)要素來(lái)看，即使構(gòu)成要素發(fā)生了變化，仍然有很多供應(yīng)商在特定領(lǐng)域擁有強(qiáng)大的技術(shù)。

在這種情況下，我認(rèn)為重要的是我們盡早明確“想要制造的汽車是什么樣的”，并與對(duì)方共同思考，逐步實(shí)現(xiàn)能夠發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)技術(shù)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變。

宮崎 副社長(zhǎng)

將客戶反饋，以及豐田接下來(lái)計(jì)劃投入市場(chǎng)的商品作為依據(jù)，反復(fù)研討后，我們認(rèn)為2023財(cái)年的生產(chǎn)量應(yīng)以1010萬(wàn)輛左右為基準(zhǔn)。

一年前的這個(gè)時(shí)候，我們完全不知道哪些芯片，會(huì)在什么時(shí)候短缺。甚至可能在生產(chǎn)開始的當(dāng)月，零件會(huì)突然用盡，繼而無(wú)法完成原定的生產(chǎn)計(jì)劃。這種狀況，去年的這個(gè)時(shí)間一直持續(xù)發(fā)生。

在過(guò)去的一年里，我們首先明確有產(chǎn)量不足的芯片，然后更改設(shè)計(jì)，以便我們可以實(shí)現(xiàn)這些芯片的代替生產(chǎn)。同時(shí)，銷售方也積極推銷無(wú)芯片不足風(fēng)險(xiǎn)的車型。

結(jié)果，盡管還未讓基本盤產(chǎn)品均不受芯片不足風(fēng)險(xiǎn)的影響，但我們應(yīng)對(duì)芯片不足，管理運(yùn)用芯片的能力已大大改善，并最終，豐田有自信在新的財(cái)年將1010萬(wàn)輛這一數(shù)字定為一個(gè)新基準(zhǔn)。

豐田追求的是讓客戶展露微笑。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，我們每一個(gè)人都必須做到與一線的客戶緊密相連，締造牢固的羈絆。以地域?yàn)橹行牡慕?jīng)營(yíng)，以及其根基的以商品為中心的經(jīng)營(yíng)，最終指向的，便是1010萬(wàn)輛這一數(shù)字。

佐藤社長(zhǎng)

正如您所說(shuō)，智能電混雙擎技術(shù)是豐田的強(qiáng)項(xiàng)。我們會(huì)發(fā)揮這一優(yōu)勢(shì)，努力讓汽車避免廉價(jià)商品化。

在接下來(lái)的階段，發(fā)展中國(guó)家被認(rèn)為是高度增長(zhǎng)的領(lǐng)域。在發(fā)展中國(guó)家，我們必須在確保自身技術(shù)有利于CO?減排的基礎(chǔ)上，緊貼各地區(qū)實(shí)際情況，切實(shí)保證收入基礎(chǔ)并堅(jiān)持“制造更好的汽車”，做到兩手抓。

另一方面，我們倡導(dǎo)的“多路徑”概念，并不限于某一特定的領(lǐng)域，且應(yīng)對(duì)應(yīng)各地區(qū)的需求，致力于提供該地區(qū)最優(yōu)解決方案。

對(duì)我們來(lái)說(shuō)最重要的，是制造具有豐田風(fēng)格的，獨(dú)一無(wú)二的汽車，而這不僅僅限于智能電混雙擎，BEV也同樣。

目前，我們?nèi)栽谂γ鳎绾沃圃斐鑫ㄓ衅囍圃焐滩拍軐?shí)現(xiàn)的BEV。

所謂BEV，并不是單純地將動(dòng)力系統(tǒng)改為電動(dòng)的移動(dòng)出行，必須將這一點(diǎn)牢牢地置于BEV概念的中心。我們將成立的新組織，其前提亦是將堅(jiān)持這一點(diǎn)，全力以赴。

宮崎 副社長(zhǎng)

由于芯片供應(yīng)不足，再加上受疫情持續(xù)影響，回顧去年整個(gè)財(cái)年，多次出現(xiàn)了市場(chǎng)驟冷的情況。因此，也造成日本制造運(yùn)往中國(guó)的雷克薩斯的臺(tái)數(shù)減少，這也是前期報(bào)表所呈現(xiàn)數(shù)字的背景。

然而，豐田在中國(guó)有現(xiàn)地事業(yè)。將這一部分包含在內(nèi)，整體去看豐田在中國(guó)的事業(yè)的話，雖然去年總的銷售數(shù)量仍不算理想，但與上一年相比，豐田在中國(guó)所占的市場(chǎng)份額卻實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)步增長(zhǎng)。

此外，在中國(guó)，智能電混雙擎車型、智能插電雙擎車型均受到客戶們的喜愛，我們對(duì)此不勝感激。

豐田在中國(guó)的市場(chǎng)份額在去年已增長(zhǎng)到了9%左右。

盡管今年市場(chǎng)仍將繼續(xù)面臨嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，但豐田將盡最大努力擴(kuò)大業(yè)務(wù)，同時(shí)致力于制造受中國(guó)客戶喜愛的汽車、尋找讓客戶滿意的銷售方法以及與客戶的相處之道。

中嶋裕樹 副社長(zhǎng)

參觀上海車展時(shí)，說(shuō)實(shí)話，實(shí)在是有太多地方讓我感到驚訝了。

最讓我驚訝且印象深刻的一點(diǎn)是，BEV等的電動(dòng)化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)自然不必多說(shuō)，在中國(guó)已成為理所應(yīng)當(dāng)?shù)某B(tài)。除此之外，當(dāng)下更多的是在此之上追加各種差別化因素，各車型的智能化競(jìng)爭(zhēng)尤為激烈。

那么，豐田要如何做到及時(shí)提供能被中國(guó)客戶認(rèn)為是先進(jìn)的產(chǎn)品？

例如，在信息娛樂(lè)方面和數(shù)字座艙的研發(fā)等，日方做出應(yīng)對(duì)需要時(shí)間，因此豐田決定“通過(guò)將研發(fā)一線設(shè)置在中國(guó)國(guó)內(nèi)以加速現(xiàn)地化”“借用現(xiàn)地供應(yīng)商的力量推進(jìn)事業(yè)”。

佐藤社長(zhǎng)

由于我們是一家重視量產(chǎn)的公司，我們經(jīng)營(yíng)的大前提應(yīng)是以更實(shí)惠的價(jià)格為客戶提供更好的商品、并努力讓更多的客戶露出微笑。

所以在面臨供應(yīng)不足時(shí)，與其選擇在短期的嚴(yán)峻形勢(shì)中進(jìn)行成本轉(zhuǎn)嫁的解決方式，我們更傾向于重視客戶的信賴，首先從自身尋找能夠通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)改善的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃。

豐田的基本盤產(chǎn)品，亦或是豐田會(huì)長(zhǎng)任職社長(zhǎng)的14年，豐田通過(guò)不斷努力所擁有的如COROLLA、皇冠等眾多長(zhǎng)期暢銷、深受客戶青睞的產(chǎn)品，客戶們對(duì)這些產(chǎn)品包括定價(jià)在內(nèi)的期待值頗高，若盲目根據(jù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境來(lái)調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格，從長(zhǎng)期的角度來(lái)看可能會(huì)影響到客戶們對(duì)品牌的信賴度。

因此，我們?cè)诟鶕?jù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境調(diào)整收益力時(shí)，選擇了產(chǎn)品“群”戰(zhàn)略。譬如皇冠這一車型，我們不會(huì)將皇冠作為一個(gè)孤立的、單一的車型來(lái)處理，而是更加高效地增加其附加價(jià)值，提高其產(chǎn)品力，進(jìn)而提升皇冠本身的競(jìng)爭(zhēng)力。

我們將一邊提升汽車本身的基礎(chǔ)性能，同時(shí)努力提高汽車的魅力。這既是以商品為中心的經(jīng)營(yíng)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，也有助于建立豐田與客戶之間的信賴關(guān)系。

但是，在提高附加價(jià)值時(shí)，也必須考慮相應(yīng)的價(jià)格，兩者之間的平衡問(wèn)題亦是我們應(yīng)重視的問(wèn)題。

在此，我希望向各位傳達(dá)的是，我們選擇的道路，大前提是放在重視豐田的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，而反復(fù)探討出的結(jié)果。