*參考：什么是NPS、NPS研究會(huì)？

NPS是“The New Production System”的縮寫，指一種能夠靈活迅速地應(yīng)對(duì)環(huán)境變化，并推進(jìn)高效制造的管理方法。

該研究會(huì)是由牛尾電機(jī)的木下干彌、OILES工業(yè)的川崎景民和紀(jì)文食品的保蘆將人發(fā)起成立的一個(gè)自主研究會(huì)，旨在建立全新的生產(chǎn)方式（NPS）。

該組織認(rèn)為TPS是一種可適用于汽車以外任何行業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，目前有超過(guò)45家會(huì)員公司（每個(gè)行業(yè)一家）參與其中。

原豐田汽車工業(yè)公司副會(huì)長(zhǎng)大野耐一將TPS在豐田汽車公司系統(tǒng)化，他于1982年被任命為該研究會(huì)的第一任首席顧問(wèn)。從去年開始，友山茂樹Executive Fellow擔(dān)任第4任首席顧問(wèn)。

大家好，我是豐田章男。

首先，我要對(duì)能登半島大地震事件中的遇難者表示最深切的哀悼，并向受災(zāi)者表示最深切的慰問(wèn)。

為了讓所有人重現(xiàn)微笑，我將和所有汽車產(chǎn)業(yè)同仁一起行動(dòng)起來(lái)。

我與NPS研究會(huì)的初遇要追溯到1999年，距今已有20多年了。

之前，時(shí)任研究會(huì)顧問(wèn)的林南八先生帶我去參加了大會(huì)，那也是我第一次參加NPS研究會(huì)的大會(huì)。我還清楚地記得，當(dāng)時(shí)鈴村喜久雄先生一邊打著點(diǎn)滴一邊進(jìn)行演講，他字字鏗鏘，在場(chǎng)的聽眾無(wú)不為之折服。

我從未想過(guò)自己能夠站在這個(gè)講臺(tái)上做演講，這就是我現(xiàn)在最真實(shí)的感受。

今天，我想給大家講一個(gè)真實(shí)的故事：從我與TPS的初遇開始，到成為社長(zhǎng)后的奮斗歷程。請(qǐng)多關(guān)照。

①汽車和運(yùn)動(dòng)（童年時(shí)代到學(xué)生時(shí)代）

首先，我想說(shuō)說(shuō)自己的事，也算做個(gè)自我介紹。

我出生于1956年，是豐田家族的長(zhǎng)子。我出生時(shí)，父親章一郎是豐田公司的董事。

當(dāng)時(shí)，父親經(jīng)常開著各種各樣的汽車回家，所以我身邊總是有汽車相伴。

那段時(shí)光中，有一件事給我留下了深刻的記憶。

1966年5月3日，第3屆日本汽車大獎(jiǎng)賽在富士國(guó)際賽車場(chǎng)舉辦。作為我十歲生日的禮物，父親帶我去現(xiàn)場(chǎng)觀看了比賽。

在這份禮物中，我見識(shí)到了飛馳而過(guò)的酷炫汽車，聽到了發(fā)動(dòng)機(jī)的轟鳴聲響，還看到了在汽車領(lǐng)域中大放光彩的大人們。

于是我便愛上了汽車。

現(xiàn)在想來(lái)，父親送給我的最大禮物，也許就是讓我萌生了日后成為“car guy Morizo”的想法。

另一方面，從那時(shí)起，我就與豐田結(jié)下了緣分，同時(shí)也被貼上了“創(chuàng)業(yè)家的少爺”的標(biāo)簽。

②決定加入豐田

大學(xué)畢業(yè)后，我進(jìn)入美國(guó)的一家投資銀行工作。

除了想了解世界上的資金流動(dòng)和最先進(jìn)的金融技術(shù)之外，我還想過(guò)上與“豐田”不同的人生。正是出于這樣的考慮，我才選擇了這條路。

然而，即使在這里，我也無(wú)法撕下自己身上“豐田的公子哥”這一標(biāo)簽。

于是，“Who am I ?”“我究竟是誰(shuí)？”這些疑問(wèn)在我心中不斷滋長(zhǎng)。

無(wú)法逃避的話，那就直面“豐田”吧！或許在直面“豐田”的過(guò)程中，我就能找到“自己究竟是誰(shuí)”這一問(wèn)題答案的線索。

帶著這樣的想法，我決定入職豐田汽車公司。

當(dāng)時(shí)，時(shí)任社長(zhǎng)的父親只對(duì)我說(shuō)了一句話：“在豐田，沒有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)愿意讓你做下屬的”。在真正進(jìn)入公司后，我發(fā)現(xiàn)他說(shuō)得一點(diǎn)沒錯(cuò)。

每當(dāng)我走近時(shí)，周圍的人都被叮囑“小心點(diǎn)，他是社長(zhǎng)的兒子”或是“記得拍拍他的馬屁”，他們不敢對(duì)我過(guò)于苛刻，因?yàn)橛X得我或許會(huì)和自己的社長(zhǎng)父親告狀。

我想自己在豐田公司的其他人眼里就是一個(gè)“很麻煩的存在”。

不知何時(shí)開始，我成了一個(gè)“碰不得的人”，大家都盡可能避免與我產(chǎn)生交集。

③與TPS相遇

不過(guò)，我也遇到了自己的“救贖”。當(dāng)時(shí)我被分配到的第一個(gè)工作地點(diǎn)是元町工廠。

與元町總組裝部和機(jī)械部等“一線”的員工接觸，以及與豐田生產(chǎn)方式“TPS”的相遇，給了我精神上的支持。

當(dāng)時(shí)，我一有時(shí)間就會(huì)去“一線”尋找自己能做的事情。

有一次，在看到我這么做的“一線”員工們?yōu)榱朔奖阄业教幾?，就用三輛破損的自行車做出了一輛專屬于我的自行車。

我永遠(yuǎn)也忘不了當(dāng)時(shí)我有多高興。

元町工廠“一線”的人們沒有把我當(dāng)作“創(chuàng)業(yè)家”，而是把我當(dāng)作“一名新人”和“一名普通人”。

為什么會(huì)這樣呢？我認(rèn)為這是因?yàn)椤癟PS”已經(jīng)深深地扎根于這些“一線”員工們的心中了。

“你親眼看見了嗎”“事實(shí)是什么”，這種“TPS”看待事物的方式以及思維方式，就是希望人們?cè)谏钪小翱吹阶约赫鎸?shí)的樣子”，這正是我一直在追尋的東西。

請(qǐng)看下面這段視頻。

在林南八先生的推薦下，為了成為“TPS”的傳承者之一，我決定到“TPS”的總部——生產(chǎn)調(diào)查部認(rèn)真學(xué)習(xí)和實(shí)踐。

我認(rèn)為自己之所以能在豐田履行“負(fù)責(zé)人”的職責(zé)，是因?yàn)椤癟PS”的思想、技術(shù)和行為準(zhǔn)則已在我心中扎根。

眾所周知，TPS的兩大核心思想是“Just In Time（準(zhǔn)時(shí)化）”和“‘人字旁’的‘自働化’思想”。

“Just In Time”是指“盡可能縮短生產(chǎn)周期”，而“自働化”則體現(xiàn)了能夠“發(fā)現(xiàn)異常”并“在異常發(fā)生時(shí)及時(shí)停止”的一線環(huán)境。

事實(shí)上，我認(rèn)為這種“在異常發(fā)生時(shí)及時(shí)停止”的決斷，是在面對(duì)經(jīng)營(yíng)方面的各種情況時(shí)，“負(fù)責(zé)人”即高層管理者需要做到的事情。

我當(dāng)初就任社長(zhǎng)后作出了很多決斷。我們知道，“決斷”一詞的寫法是“決定”需要“斷絕”的事情。

顧名思義，我迄今為止做的都是會(huì)令其他人傷心的決斷，例如“關(guān)閉NUMMI（與通用汽車公司的合資企業(yè)）”“退出F1”“澳大利亞工廠停產(chǎn)”“關(guān)閉TMEJ（東日本豐田汽車股份公司）東富士工廠”等等。

所有這些決斷的共通之處在于，它們都是我根據(jù)在“一線”的親眼所見、親耳所聞，并在牢記那些“悲痛的人們的面容”和“一線的情景”后做出的。

我認(rèn)為，高層管理人員的一個(gè)重要職責(zé)就是“做出決斷”，即決定需要斷絕之事?，F(xiàn)在，任何人都可以決定為事物賦予價(jià)值。

但只有擁有作為“負(fù)責(zé)人”覺悟的高層管理人員才能為了子孫后代決定需要“斷絕”之事。

只有那些了解并能想象一線情況的人才能擔(dān)起全部責(zé)任，即他們可以做出“決斷”。

“你親眼看見了嗎”“了解一線的人才是最強(qiáng)的”，我在以前的元町工廠和生產(chǎn)調(diào)查部學(xué)到的“TPS”知識(shí)現(xiàn)在已成為了我的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

然而，在實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)之前，我們必須跨越一些重大難關(guān)。第一道難關(guān)是生產(chǎn)和銷售之間的隔閡，即過(guò)去的豐田汽工和豐田汽銷之間的隔閡。

①經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)改善

在生產(chǎn)調(diào)查部之后，1992年我調(diào)到了營(yíng)業(yè)部門，成為經(jīng)銷商的地區(qū)負(fù)責(zé)人。彼時(shí)，我看到了一些讓人難以置信的景象。

生產(chǎn)一線，用智慧和手藝，努力縮短生產(chǎn)周期，讓汽車幾小時(shí)就能出組裝工廠。然而這之后，汽車卻在經(jīng)銷商的場(chǎng)地滯留了好幾周。

“豐田的Just In Time（準(zhǔn)時(shí)化）只針對(duì)工廠內(nèi)部嗎”我產(chǎn)生了這樣的想法，一刻也坐立難安。

“豐田通過(guò)經(jīng)銷商與顧客相連，那么經(jīng)銷商不是更應(yīng)該注重Just In Time嗎？”抱著這樣的想法，我在營(yíng)業(yè)部門設(shè)立了業(yè)務(wù)改善支援部。

但是，它不僅不受營(yíng)業(yè)部門的歡迎，也不受經(jīng)銷商的歡迎。

周圍的人皆是冷嘲熱諷：“沒聽說(shuō)過(guò)什么TPS或是Just In Time，但是制造和銷售是不同的。”

當(dāng)時(shí)，豐田汽工和豐田汽銷已經(jīng)合并超過(guò)10年，但生產(chǎn)和銷售之間仍然有著一堵厚墻。

當(dāng)時(shí)的情況，曾與我在銷售一線一起致力于改善的豐田栃木的守川（正博）會(huì)長(zhǎng)，分享了他的回憶。

請(qǐng)看一段視頻。

通過(guò)對(duì)經(jīng)銷商的改善，我切身感受到：“TPS不僅僅針對(duì)生產(chǎn)一線，它通用于所有的業(yè)務(wù)、職場(chǎng)和一線。并且，它還可以打破抗拒變革的厚墻。”

無(wú)論哪個(gè)時(shí)代，都是總公司的事務(wù)或技術(shù)員中的精英在建造厚墻。

如果到“一線”去，把一線的員工集結(jié)起來(lái)，一起致力于改善，就一定能打破精英們?cè)跁?huì)議室建造的墻壁。

我對(duì)此深信不疑，而且至今為止已經(jīng)打破了很多墻壁。

②改善二手車和GAZOO

在推進(jìn)經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)改善中，我還注意到了二手車市場(chǎng)的可能性。

為了縮短以舊換新的舊車的準(zhǔn)備時(shí)間，用數(shù)碼相機(jī)拍攝舊車，推進(jìn)研發(fā)導(dǎo)入所有門店的終端機(jī)的“二手車圖像系統(tǒng)”，讓門店人員能夠快速地介紹和說(shuō)明。

在當(dāng)時(shí)，這是一個(gè)劃時(shí)代的系統(tǒng)，但豐田公司內(nèi)部強(qiáng)烈反對(duì)，認(rèn)為“汽車不可能靠圖像就能賣出去”。

由于“二手車圖像系統(tǒng)”不能冠以豐田之名，所以將“圖像”按照讀音寫成“GAZOO”，并作為其名。這也是“GAZOO”的起源。

從此以后，“GAZOO”對(duì)我來(lái)說(shuō)成了“變革的狼煙”。

③在紐博格林和成瀨先生一起制造更好的汽車

面向“制造更好的汽車”，我點(diǎn)燃了“變革的狼煙”，那就是如今已響徹全球的運(yùn)動(dòng)車型品牌——“GR”，“GAZOO Racing”。

那要從23年前，我與傳說(shuō)中的評(píng)價(jià)車手成瀨弘相遇說(shuō)起。一看到我的臉，成瀨就這樣說(shuō)道：

“評(píng)價(jià)車手拼了命地駕駛著汽車。像你這樣連開車都不懂的人在那兒指手畫腳，給我們帶來(lái)了很多的麻煩。但你如果對(duì)開車感興趣的話，我倒是能教教你?！?/p>

于是，我開始進(jìn)行駕駛訓(xùn)練。

成瀨先生有著不可動(dòng)搖的信念?！暗缆峰憻捜撕推嚕酥圃炱嚒?。因此，應(yīng)該把汽車運(yùn)動(dòng)作為鍛煉汽車和人的“制造更好的汽車”的基礎(chǔ)。

抱著這一信念，在成瀨先生的建議下，我第一次參加了紐博格林24小時(shí)耐力賽。那已經(jīng)是2007年6月的事了。

當(dāng)時(shí)，我當(dāng)上了副社長(zhǎng)，卻被社會(huì)狠狠地抨擊——“少爺?shù)耐鏄贰薄癎AZOO是富家子弟章男的愛好”等。

當(dāng)然，豐田總公司完全沒有給予任何支援，也因此不能帶上豐田的名號(hào)。

于是，我自稱是“Morizo”，隊(duì)伍名也叫“GAZOO”。

當(dāng)然也沒有什么資金，所以買了兩輛二手“ALTEZZA”，作為我們的好搭檔一起上賽場(chǎng)。

請(qǐng)看這段影像。

在紐博格林24小時(shí)耐力賽中這兩輛車都跑完全程，可以說(shuō)是奇跡。但另一方面，我也感到非常不甘心。

其他廠商在比賽中駕駛的，都是計(jì)劃在未來(lái)推出的研發(fā)中的運(yùn)動(dòng)車型。但是，豐田卻沒有在售的運(yùn)動(dòng)車型，能讓其在紐博格林得到充分鍛煉。

其他的廠商汽車遙遙領(lǐng)先，我仿佛聽見有人說(shuō)——“豐田無(wú)法制造這樣的汽車吧”。

“你做不到的”——這是我經(jīng)常聽見的一句話。我對(duì)這句話的逆反、不甘，成為了“制造更好的汽車”的原動(dòng)力。

①深陷赤字后就任社長(zhǎng)

我挑戰(zhàn)紐博格林24小時(shí)耐力賽時(shí)，豐田正在大力發(fā)展以美國(guó)市場(chǎng)為主要目標(biāo)的海外銷售，每年都在刷新全球銷量的歷史最高記錄。

最終，豐田超過(guò)通用汽車，成為了當(dāng)時(shí)銷量規(guī)模全球第一的汽車廠商。世間涌現(xiàn)了許多稱贊豐田的報(bào)道和書籍，彼時(shí)的豐田，可謂是“春風(fēng)得意”。

而在當(dāng)時(shí)，大家都認(rèn)為這種良好態(tài)勢(shì)會(huì)一直持續(xù)下去。然而，雷曼危機(jī)發(fā)生了。

由于雷曼危機(jī)，通用汽車宣告破產(chǎn)。豐田也瞬間失去了超過(guò)2兆日元的利潤(rùn)，創(chuàng)業(yè)以來(lái)首次陷入赤字，就在這一關(guān)頭，我接任了社長(zhǎng)。

“這樣的危機(jī)狀況不是富三代能解決的”“讓我們看看你有幾斤幾兩”“早點(diǎn)失敗，早早放棄”

無(wú)論公司內(nèi)外，總是能聽見這樣的話語(yǔ)。

我想我是“不受任何人期待的社長(zhǎng)”。盡管如此，我還是想辦法重建公司，一天也不敢休息，拼命地在一線奔波忙碌。

對(duì)豐田的伙伴，我只是反復(fù)地說(shuō)著一句話——“制造更好的汽車吧”。

然后，我自己也成為一名評(píng)價(jià)車手，拼命地握著方向盤。

讓世人看見我“一刻不曾停下腳步的身姿”和“為汽車的研發(fā)拼盡全力的模樣”——這是我能想到的重建豐田的唯一方式。

②出席聽證會(huì)

在態(tài)勢(shì)剛剛轉(zhuǎn)好之際，又遭遇了超過(guò)雷曼危機(jī)影響的“公司存亡危機(jī)”——全球范圍內(nèi)的召回問(wèn)題。

世人對(duì)豐田的信賴全面崩塌，我作為“殿后*（防御）角色”，出席美國(guó)的聽證會(huì)。
譯注：殿后，行軍時(shí)走在部隊(duì)的最后。

現(xiàn)在回想起來(lái)，那可能是一場(chǎng)“摧毀我自己的游戲”。當(dāng)時(shí)的我，甚至覺得公司和國(guó)家都拋棄了我。

那時(shí)候人們對(duì)我說(shuō)的，還是那句話——“你做不到的”。

在四面楚歌的情況下，我能做的，只有傳達(dá)豐田的誠(chéng)信。這便是我當(dāng)時(shí)的想法。

面對(duì)應(yīng)對(duì)方案不夠好、處理不及時(shí)等批判，我只能坦率地接受并道歉。但是，面對(duì)說(shuō)謊、隱瞞、欺騙這些無(wú)緣無(wú)故的誹謗，我也絕不妥協(xié)，反抗到底。

我必須將豐田真實(shí)的樣子傳達(dá)給所有人。不僅僅是議會(huì)的人，還有這之外的大眾。

這也有助于守護(hù)豐田的伙伴，同時(shí)，我以身作則，向下一個(gè)接任社長(zhǎng)的人展現(xiàn)了如何“承擔(dān)責(zé)任”。

我至今還清楚地記得，下定決心的時(shí)候，在我心中產(chǎn)生了一種類似于“喜悅”和“高興”的情感——“也許這是我進(jìn)入公司后第一次能為豐田做點(diǎn)什么”。

“不逃避、不敷衍、不說(shuō)謊”。這是召回事件時(shí)，我向全世界人許下的承諾。

我之所以能實(shí)現(xiàn)這一承諾，是因?yàn)橛小耙痪€”的伙伴。

豐田總公司的工程師們?nèi)找共煌５胤磸?fù)進(jìn)行駕駛測(cè)試，努力探索“事實(shí)到底是什么”。

“看到事實(shí)的人是真正的強(qiáng)者”。我堅(jiān)信，在一線貫徹的“TPS”會(huì)保護(hù)豐田和我。

我拼命守護(hù)伙伴。但其實(shí)，我自己才是那個(gè)被伙伴守護(hù)著的人。想到這一點(diǎn)的瞬間，我的眼淚奪眶而出。

在之后的股東大會(huì)上，股東們對(duì)我說(shuō)“既然是社長(zhǎng)，就不要讓人看見眼淚”，但我認(rèn)為，彼時(shí)的那些眼淚，是我無(wú)法抑制的。

①豐田Global Master計(jì)劃推進(jìn)規(guī)模擴(kuò)大的時(shí)代

召回問(wèn)題后，豐田還經(jīng)歷了東日本大地震、泰國(guó)大洪水、日元大幅升值等的6重艱苦磨練。

我擔(dān)任社長(zhǎng)的14年，是“危機(jī)”連續(xù)不斷的14年。然后，正因?yàn)橛羞@些“危機(jī)”，我才能繼續(xù)當(dāng)這個(gè)社長(zhǎng)，我作為社長(zhǎng)才有了意義。

而最大的危機(jī)，在我看來(lái)，是豐田喪失了作為“汽車公司”的本分。

我就任社長(zhǎng)時(shí)，有人對(duì)我說(shuō)：“豐田是從什么時(shí)候開始成了只知道埋頭賺錢的公司了？”

美國(guó)的汽車記者也對(duì)我說(shuō)：“雷克薩斯很無(wú)聊，它不是一個(gè)品牌，而是一個(gè)銷售渠道?！?/p>

雖然我感到非常不甘，但是這些別人對(duì)我說(shuō)的話，也是我自己感受到的事實(shí)。所以當(dāng)時(shí)的豐田，確實(shí)就是“埋頭賺錢的公司”。

由于過(guò)于追求規(guī)模的擴(kuò)大，豐田專注于“汽車最賺錢的地域”——也就是客戶最多的美國(guó)，將面向其的汽車制造作為中心。

而以銷量和收益為最優(yōu)先考慮因素制定的“豐田Global Master計(jì)劃”，在公司內(nèi)得到了最高度的重視。

這是因?yàn)楫?dāng)時(shí)的豐田懷有“只要造出來(lái)就能賺錢”這種自負(fù)的廠商心態(tài)所致。

所謂“Just In Time（準(zhǔn)時(shí)化）”是指，“將必要的東西，按照適當(dāng)?shù)臄?shù)量，制造運(yùn)輸”，但我卻覺得當(dāng)時(shí)豐田的風(fēng)氣卻是“將賺錢的汽車，按照賺錢的方式，制造運(yùn)輸”。

②產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)（TNGA/內(nèi)部公司制/Master Driver）

自從我提出“制造更好的汽車”理念，致力于豐田公司的改革工作開始，至今已經(jīng)把豐田從一家“只懂賺錢的公司”改變成為了一家“制造更好汽車的公司”，即以“產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)”的公司。

支撐改革的是“三大核心”。首先就是，我們努力搭建了“TNGA”架構(gòu)。

構(gòu)成汽車基本性能的是“行駛、轉(zhuǎn)向、制動(dòng)”這三方面，而我們?yōu)榱耸蛊囆阅苓_(dá)到更高的水平，必須擁有一個(gè)“本質(zhì)優(yōu)良的平臺(tái)”。

但是，搭建全新平臺(tái)，使其具有共通化并不是一件簡(jiǎn)單的事情。

在遭遇雷曼危機(jī)導(dǎo)致財(cái)務(wù)赤字，銷量停滯，豐田最為困苦的時(shí)期，公司上下同心協(xié)力，咬緊牙關(guān)，不辭勞苦地制造出了我們至今最引以為傲的優(yōu)勢(shì)——“TNGA架構(gòu)”。

全新的“TNGA”給產(chǎn)品帶來(lái)了巨大變化。不但為皇冠、COROLLA等“長(zhǎng)期暢銷商品”帶來(lái)了新風(fēng)，還使86、Supra、GR YARIS等“運(yùn)動(dòng)車型”也得以復(fù)活。

由于造車平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了共通化，因此產(chǎn)品也不再是“單一”的存在，而是實(shí)現(xiàn)了“矩陣”研發(fā)，以“群戰(zhàn)略”的方式，滿足了多樣化的客戶需求。

這些都是因?yàn)橛辛恕癟NGA”才能得以實(shí)現(xiàn)。

而支撐改革的第二大核心，便是“內(nèi)部公司制”。豐田為滿足全球各地客戶的各種需求，推出了“全球商品矩陣”。

但是，豐田在“Global Master計(jì)劃”時(shí)代后，產(chǎn)品“矩陣”的優(yōu)勢(shì)早已不復(fù)存在，當(dāng)時(shí)只剩下了一些能夠?yàn)殇N量、收益做出貢獻(xiàn)的車型，形成了“失衡的車型陣容”。

我不希望豐田再出現(xiàn)這種情況，因此提議組建“內(nèi)部公司制”以示決心。

既然決定制造產(chǎn)品“矩陣”，那么不管是“運(yùn)動(dòng)車型”還是“商用車”，各類車型都應(yīng)擁有專屬負(fù)責(zé)人存在，這樣才能為每種車型注入全部的熱情與愛意。

導(dǎo)入“內(nèi)部公司制”最主要的目的，也是希望公司能營(yíng)造出這樣一種狀態(tài)。

暫時(shí)不去考慮眼前頗具魅惑的“銷量”與“收益”，想要做到這點(diǎn)非常不易。

但是對(duì)于豐田，甚至是對(duì)于全社會(huì)來(lái)說(shuō)，只有能夠扛住誘惑的人，才能優(yōu)先考慮什么才是人們真正喜愛、需要的汽車。社會(huì)需要這樣的人和組織，我們有必要組建這樣的組織。

支撐改革的最后一個(gè)核心，我認(rèn)為是擁有一位“作為最終負(fù)責(zé)人的高層”。

這句話從我本人的口中說(shuō)出，可能顯得不夠謙遜，但我們豐田有一個(gè)優(yōu)勢(shì)是其他廠商所不具備的，那便是“Master Driver（首席試車手）”。

作為最終負(fù)責(zé)人，Master Driver能夠?qū)ρ邪l(fā)的產(chǎn)品風(fēng)格有所把控。即便是研發(fā)團(tuán)隊(duì)歷經(jīng)千辛萬(wàn)苦制造出來(lái)一款車型，但只要它缺少豐田、雷克薩斯的味道，那么它就會(huì)被否定掉。

同時(shí)擁有“Morizo”“Master Driver”以及“豐田的社長(zhǎng)”這三重身份的我……

親自站在“一線”，和伙伴們共同努力打拼的14年，其成果全部以現(xiàn)在豐田“產(chǎn)品”的形式表現(xiàn)了出來(lái)，這令我倍感自豪。

而且，我認(rèn)為這才是一家以“產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)”的公司應(yīng)有的樣子。

“制造更好的汽車”。最初，沒有人理解我在說(shuō)什么。

公司內(nèi)部有人表示“不說(shuō)出具體的規(guī)格，我們很難辦呀”，而公司外部又不乏“這次的社長(zhǎng)連目標(biāo)數(shù)值都不說(shuō)了嗎”類似的批評(píng)之聲。

如果那個(gè)時(shí)候，我說(shuō)了一個(gè)“更好汽車”的具體例子，想必公司內(nèi)就會(huì)停止自主思考，也就不會(huì)出現(xiàn)如今的這些“產(chǎn)品”和“全球商品矩陣”了。

尊重別人的思考能力。這也是我從TPS中學(xué)到的智慧。

③人的改革（董事體制&勞資協(xié)商會(huì)議）

推進(jìn)支撐豐田發(fā)展的“人”的改革。全力以赴進(jìn)行“董事改革”并促進(jìn)“員工交流”。

雖然這是一項(xiàng)非常耗時(shí)、費(fèi)力的工作，但支撐著我堅(jiān)持執(zhí)行下去的動(dòng)力源是“不想讓下一代再經(jīng)歷與我同樣的困難”，是出于“對(duì)下一代的關(guān)心”才竭力為之的。

首先，關(guān)于董事改革方面。以往按照慣例，豐田的社長(zhǎng)大多在62歲左右時(shí)就任，但是我卻提前了10年，在52歲時(shí)便被任命為社長(zhǎng)。

當(dāng)時(shí)，公司內(nèi)有80名董事、70名顧問(wèn)，共計(jì)150名在籍顧問(wèn)。年齡上來(lái)講都比我大。

雖然有些前輩們很熱情地幫助、扶持我的工作，但同時(shí)也會(huì)有對(duì)年紀(jì)輕輕就當(dāng)社長(zhǎng)的我看不順眼的前輩存在。

在這種情況下，為了推進(jìn)豐田改革，我還是毅然決然地減少了董事的數(shù)量與階層，因?yàn)槲疑钪皬纳现料碌母母锊豢杀苊狻薄?/p>

如今的豐田，有14名董事，0名顧問(wèn)。我之所以會(huì)如此堅(jiān)持，是希望豐田能夠變成一家重“能力”不重“頭銜”的公司。

重視“頭銜”將導(dǎo)致公司內(nèi)產(chǎn)生“等級(jí)制度”。長(zhǎng)此以往，公司內(nèi)所有人都會(huì)養(yǎng)成等待高層命令的惰性習(xí)慣，失去自律性。

與之相對(duì)，重視“能力”則會(huì)帶來(lái)“公平性”。有益于培養(yǎng)每位員工的“思考能力”及“自主行動(dòng)力”。

為此，豐田必須改革成為一家以“能力”驅(qū)動(dòng)，而不是靠“頭銜”驅(qū)動(dòng)的公司。這也是身背“創(chuàng)業(yè)者”這一“頭銜”，被人先入為主，深受其害的我的使命。

接下來(lái)，就要聊到與員工們的交流問(wèn)題了。請(qǐng)先看看下面這段視頻。

“公司希望員工獲得幸福，員工祝愿公司得到發(fā)展”，這一直是豐田勞資雙方非常重視的共同基石。我將員工們視為家人，因此勞資協(xié)商會(huì)議就是一次家庭會(huì)議。

當(dāng)孩子行差踏錯(cuò)時(shí)，家長(zhǎng)就要進(jìn)行正確的訓(xùn)教。任職社長(zhǎng)的14年里，我一直信奉著這個(gè)觀點(diǎn)，直面面對(duì)每位員工。

拒絕虛與委蛇，推心置腹地面對(duì)員工，給出喜怒哀樂，甚至是批評(píng)的反饋。

其結(jié)果就是現(xiàn)在豐田的勞資協(xié)商會(huì)議氣氛，已經(jīng)發(fā)生了巨大的改變。

那里不再充斥著自我利益的主張，而是成為了心系整個(gè)汽車業(yè)界從業(yè)人員的場(chǎng)所。

制造即育人。這也是“TPS”所蘊(yùn)藏的深刻意義之一。

當(dāng)我遇到危機(jī)，遇到困難時(shí)，我總會(huì)去“一線”尋求答案。在“一線”，用自己的眼睛看、用耳朵聽、用身體去感受“事實(shí)”和“現(xiàn)實(shí)”，以此為基礎(chǔ)決定豐田應(yīng)該前進(jìn)的方向。

我一直倡導(dǎo)的“制造更好的汽車”理念，正是“TPS”所推崇的“不懈改善”的縮影。

為此，我們必須培養(yǎng)掌握了豐田“思想”“技術(shù)”及“行為準(zhǔn)則”的“人”。

我覺得過(guò)去的豐田是一家非常官僚的公司，“主權(quán)”掌握在部分擁有頭銜的人手中，公司決策脫離“一線”，卻誕生于“總部”的“辦公桌”上。

進(jìn)入公司以來(lái)，我一直有著“豐田原來(lái)是這樣的一家公司嗎”的違和感。扎根于巨大組織的企業(yè)風(fēng)氣出現(xiàn)了問(wèn)題。

“制造更好的汽車”“做當(dāng)?shù)刈詈玫钠髽I(yè)”“為了他人而工作”……

最初，所有人都對(duì)我的語(yǔ)言和行動(dòng)無(wú)動(dòng)于衷，除了最理解我的“一線”伙伴們。

辛苦工作于“一線”的每位員工，開始自主思考、行動(dòng)起來(lái)。正因?yàn)椤叭恕卑l(fā)生了改變，“產(chǎn)品”才能有所變化，“豐田”才能實(shí)現(xiàn)改革。

現(xiàn)在，豐田的“主權(quán)”掌握在了能夠自主思考、行動(dòng)的“一線”人員手里。這才是我拼盡全力想要挽回的東西。

但如若不隨時(shí)提高警惕，“一線掌握‘主權(quán)’的經(jīng)營(yíng)”，瞬間就會(huì)退回到“總部主權(quán)”、“高層主權(quán)”的經(jīng)營(yíng)上來(lái)。

我一直有著一種危機(jī)感，擔(dān)心苦心經(jīng)營(yíng)多年、竭力改革的豐田，退變回到以前官僚風(fēng)氣盛行的公司。

等到大家都感受到這一點(diǎn)時(shí)，將會(huì)“Too Late”。

絕對(duì)不能讓豐田回到原來(lái)的樣子。為此，我自己也會(huì)繼續(xù)保持警惕，努力把關(guān)。

“奪回豐田本色的斗爭(zhēng)永無(wú)止境”“改善永無(wú)止境”。最后，我想用TPS的這兩句話作結(jié)束語(yǔ)。感謝大家的聆聽。