“絕不能丟失豐田真我”～變革時代中不能動搖的軸心～

目錄

? 我們有TPS，可以將變革轉化為優(yōu)勢
? 如果豐田沒有了TPS就會變成普通公司
? 20年前，曾上門怒斥了孫先生……
? 豐田社長決定和軟銀聯(lián)手
? 水和油混合會形成乳液這種全新的東西
? 在喜一郎的牌位前立下軍令狀
? 國王和將軍，兩種不同的領導力
? 豐田應該有共同的價值觀

“將豐田轉型為移動出行服務公司”。
“最后留下的都是實現(xiàn)‘FUN TO DRIVE’的汽車”。

這2句話都是豐田社長說的。前者是2018年1月，在美國舉辦的CES（消費電子展）上，展示豐田發(fā)展方向時提及的。

后者是被ToyotaTimes的主編問到豐田制造跑車的理由時提及的。

為了能深刻理解這2句話的含義，我們采訪了友山副社長。
因為我們覺得，作為同時負責拓展智能互聯(lián)與MaaS（Mobility as a Service，出行即服務）這種移動出行服務的全新可能性業(yè)務以及跑車制造的人，他應該有“自己獨到”的解說。
此次，為大家送上合計2次的采訪報道。

我們有TPS，可以將變革轉化為優(yōu)勢

除了GR、智能互聯(lián)，友山副社長的工作還涉及了TPS（豐田生產(chǎn)方式），理由是什么？

友山副社長

“智能互聯(lián)”、“GR”、“TPS”這三者都是豐田變革所必須的領域。智能互聯(lián)變革汽車業(yè)務，GR變革汽車制造，而TPS則是把這些變革轉化為“豐田獨特優(yōu)勢”的原理原則。

通過智能互聯(lián)，汽車將不再是一種獨立的存在，而是轉變?yōu)榕c顧客、社會間的接觸點。通過這個接觸點能提供具有多大魅力的移動出行服務，這將成為“汽車公司”向“移動出行服務公司”轉型時的重要要素。

GR鍛煉人、鍛煉汽車，催生出優(yōu)秀的跑車。如果最新的賽車是最新的智能互聯(lián)汽車，那么智能互聯(lián)將鍛煉汽車的軟件，GR則將鍛煉汽車的硬件。將這兩者融合，就能創(chuàng)造出更加優(yōu)秀的汽車。不過，要完成真正優(yōu)秀的商品，必須以具有競爭力的成本和生產(chǎn)周期、合理的品質實現(xiàn)量產(chǎn)，因此需要不斷地改善。這里就輪到TPS出場了。

特別是近年來，顧客的價值觀從產(chǎn)品向事物、體驗轉變，準時不能只體現(xiàn)在交期上，必須要更接近顧客。為此，就需要智能互聯(lián)。利用智能互聯(lián)，掌握顧客汽車的狀態(tài)、顧客當前的需求，24小時365天提供準時的安心服務。但是，顧客的期待會無限擴大，因此，期待與我們的實力值之間總是存在差距。所以為了縮小差距，在這里也需要持續(xù)不斷的進行改善。無論是汽車制造還是智能互聯(lián)服務，TPS都是我們對事物的認識、思考方式的根基，它將形成豐田真我和豐田優(yōu)勢。

如果豐田沒有了TPS就會變成普通公司

豐田從去年開始大力提出把TPS作為經(jīng)營重點?，F(xiàn)在特意這么做的理由是什么？

友山副社長

1991年，我從生產(chǎn)技術部調動到了生產(chǎn)調查部。那個部門相當于是由大野耐一（原副社長）設立的TPS總管轄部門，當時我的直屬上司是豐田系長（現(xiàn)任社長）。作為豐田系長的部下，從制造現(xiàn)場的改善到經(jīng)銷商物流的改善，我們做了很多工作。我覺得上司豐田從那個時候開始就一直有“如果豐田沒有了TPS就會變成普通公司，豐田將不會有未來”這樣的危機感。

2009年豐田就任社長，最初的5年經(jīng)歷了金融危機、質量問題、地震災害。那5年主要是為了度過這些危機。而接下去的5年則可以說是為了向新一代豐田邁進的準備期，終于在2018年1月，提出了把TPS作為經(jīng)營重點。（形成了包含生產(chǎn)、銷售部門在內(nèi)的TPS總部組織，友山就任總部長）。

其原因是為了能在這百年一遇的激變時代里生存下來，除了生產(chǎn)領域，還要將TPS廣泛落實到事技系、銷售流通等領域中，提升從開發(fā)、生產(chǎn)、銷售到售后服務的整體業(yè)務戰(zhàn)斗力。

20年前，曾上門怒斥了孫先生……

2018年1月，豐田宣布要轉型成為移動出行服務公司，10月與軟銀建立了合作。20年前您也曾與孫先生（現(xiàn)軟銀集團董事長會長兼社長）有過接觸，您還記得當時的情況嗎？

友山副社長

至今記憶猶新。1998年，當時正在開展面向經(jīng)銷商導入TPS的活動，我注意到要改善經(jīng)銷商的現(xiàn)金流，必須把出售新車時以舊換新回收來的車再次迅速銷售出去。但是，從回收到展示需要好幾個星期，而且展廳內(nèi)還有很多賣了幾個月都沒有賣出去的車。于是，我們就開發(fā)了“二手車圖像系統(tǒng)”，在汽車回收時就拍下照片，通過圖像進行買賣，而且不僅在展廳內(nèi)展出，還把圖像放到網(wǎng)絡上，這樣就可以在所有店鋪中進行買賣了。

那個系統(tǒng)在當時具有劃時代的意義，但因為互聯(lián)網(wǎng)還未普及，公司內(nèi)部對此比較抗拒，大家認為“用圖像不可能賣出汽車”，所以系統(tǒng)的名字中不允許出現(xiàn)豐田的名字。無奈之下，取了圖像系統(tǒng)的“圖像”兩字的發(fā)音，將其命名為“GAZOO”。雖然在公司內(nèi)部遭到抗拒，但GAZOO在經(jīng)銷商里卻大受好評，在日本各地普及開來。網(wǎng)站上時常掛著6萬輛左右的二手車，每天還會新增3千輛左右的汽車，非常成功。

于是，我考慮將這個圖像買賣系統(tǒng)拓展到新車上。正當我為了找經(jīng)銷商疏通而東奔西走的時候，同樣把目光投向互聯(lián)網(wǎng)售車的孫先生向豐田提議“要不要采用美國的網(wǎng)絡經(jīng)銷商作為正規(guī)系統(tǒng)”。孫先生妙語連珠的勸說，讓部分豐田高層心中的天平開始向他偏移。但豐田社長和我都感到了強烈的危機感：“生產(chǎn)商和經(jīng)銷商之間加入這種麻煩的網(wǎng)絡中介公司，不可能有好結果！”

當時，豐田是課長，我是系長，我們直接上門找到孫先生，怒斥他說：“這種東西豐田會自己花錢搞定的?！碑敃r年輕氣盛，想必態(tài)度一定非常無禮，但是孫先生很淡定。他說：“那真是太遺憾了?！庇终f到：“不過我明白你們的意思了?！睆哪且院螅蜎]有任何行動了。從這件事以后，軟銀和豐田之間就再也沒有過接觸點。也有報道稱是不是兩家公司關系惡劣，但是其實只是沒有接觸點。這次被問到為什么和軟銀合作，其實社長和我也都很驚訝。由此可見這20年間，汽車行業(yè)所面臨的形勢發(fā)生了巨大的變化。如今，豐田也將要做出改變。

豐田社長決定和軟銀聯(lián)手

在與海外大型網(wǎng)約車公司的合作中，豐田社長是這樣表述的：“打開大門，就看到孫先生在那里?！庇袥]有喚醒20年前的記憶呢？

友山副社長

在汽車價值從擁有向使用轉變的過程中，與掌握了龐大用戶與注冊司機的大型網(wǎng)約車公司合作，在今后將變得非常重要。于是，我們制定了與優(yōu)步、滴滴、Grab等全球的共享出行企業(yè)合作的企劃，然后發(fā)現(xiàn)，首先都會看到第一股東=軟銀這個名字。我不知道豐田社長有沒有回想起20年前的事，但是他決定“和軟銀聯(lián)手”。于是，我們前往位于汐留的軟銀總公司，主動提出了這個方案。有趣的是，在那里見到了孫先生、宮內(nèi)先生（現(xiàn)任軟銀社長）、宮川先生（現(xiàn)任軟銀副社長），與20年前我們?nèi)グ菰L孫先生時見到的軟銀方面的人員是一樣的。宮內(nèi)先生還記得當時的事，他感慨萬千地說：“這個時刻終于到來了?！?/p>

20年前，豐田為什么想要自己花錢發(fā)展這項業(yè)務呢？

友山副社長

從那時候開始，GAZOO就想要創(chuàng)造與顧客的接觸點。我們希望將顧客、經(jīng)銷商與生產(chǎn)商連接在一起。如果那個時候把這個接觸點全部交給其他行業(yè)，恐怕就沒有現(xiàn)在的GAZOO（以GAZOO為起點的豐田互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務）了，豐田的智能互聯(lián)戰(zhàn)略將全部依賴于外包。豐田也將失去作為移動出行服務公司的全新未來。

今年8月，豐田社長拜訪了軟銀總公司，9月，孫社長也蒞臨豐田總公司。雙方進行了怎樣的交流？

友山副社長

我們互相展示了戰(zhàn)略和愿景，確認了雙方絕非競爭關系。雖然不能告知全部的談話內(nèi)容，但是可以透漏一點。軟銀具有出色的投資眼光，以愿景基金為代表積極投資全世界成長中的企業(yè)。而豐田對此并不擅長，但是具備以TPS為代表的實際資產(chǎn)和優(yōu)勢，比如提升企業(yè)現(xiàn)場實力的能力，以優(yōu)秀的品質、合理的成本進行量產(chǎn)，產(chǎn)品投放到市場后也能提供充實的售后服務等。將軟銀的預見性投資組合（投資企業(yè)群）與豐田集團的實際優(yōu)勢相結合，將有望構建全新的移動出行社會。從這個觀點出發(fā)，雙方共享了長期的利益和愿景。

水和油混合會形成乳液這種全新的東西

軟銀和豐田曾被評價為水和油。雙方開始合作后有什么感受？

友山副社長

今年1月設立合資公司MONET Technologies后，沒過多久，在3月底又與17個自治體簽訂了提供服務的備忘錄，現(xiàn)在已經(jīng)開始實施3個自治體和1家企業(yè)的按需移動出行服務。3月28日，舉辦了面向100多個自治體、約200家企業(yè)的說明會。以旁觀者來看可能會擔心推進的太快，這種速度感和推進力是過去的豐田所缺少的。

水和油混合會形成乳液、調味汁這種全新的東西。因此豐田和軟銀的合作，也有可能誕生雙方都沒有的、全新的業(yè)務單位，對此我非常期待。

在喜一郎的牌位前立下軍令狀

社長上任已有10年。去年1月，豐田社長組建了名為“七武士”的團隊。不能維持現(xiàn)狀的這種問題意識是如何產(chǎn)生的？

友山副社長

七武士團隊正式組建是在18年2月，我們7個人拜訪了靜岡縣湖西市的豐田佐吉紀念館，即喜一郎的老家，在佐吉、喜一郎的牌位前立下了軍令狀。這件事以前幾乎沒有提到過，今天（也因為是ToyotaTimes采訪）就向大家介紹一下。關于軍令狀里寫的內(nèi)容，首先是關于6名武士的內(nèi)容：“我們宣誓將為日本乃至世界經(jīng)濟、社會的發(fā)展，打造全新的豐田集團，為此，將與豐田章男一起，竭盡全力，鞠躬盡瘁?！比缓螅槍ωS田社長的內(nèi)容是：“豐田章男宣誓為回報大家的支持，將自始至終竭盡本分，不斷精進?！?/p>

豐田社長有著其他人難以背負的沉重使命。那是對喜一郎的遺憾以及創(chuàng)業(yè)未竟的志向的繼承，豐田社長與這個使命日日糾葛，但他沒有逃避，還在不斷戰(zhàn)斗著。我們無法代替豐田社長承擔這份沉重的使命，但是可以和他并肩戰(zhàn)斗。因此我們重新立下誓言，將帶著同一個遠大志向，與其并肩作戰(zhàn)。

喜一郎的身邊聚集了許多支持他志向、但沒能在歷史上留名的領導者。而如今這個百年一遇的大變革期，正是我們七名武士以及眾多領導者團結一致，將彩虹的接力帶傳遞到未來的時刻。這個行動將由未來幾十年后的下一代來評價。

國王和將軍，兩種不同的領導力

連軍令狀都立下了，你們的決心可見一斑。立下軍令狀的七名武士的最高管理者應該是怎樣的呢？

友山副社長

簡而言之，我們就是一支戰(zhàn)斗團隊。回想起來，1996年豐田社長設立業(yè)務改善支援室時，曾經(jīng)說過：“我是國王，你要成為將軍?！彼f：“與哪個國家戰(zhàn)斗由國王決定，怎樣戰(zhàn)斗由將軍領導。勝敗也都由國王決定。但在決出勝負之前，將軍要持續(xù)戰(zhàn)斗。”說是國王與將軍，但當時我們只是一個臨時湊了70個人的組織的課長與系長。自那以后23年過去了，我們的關系變成了社長與副社長，但至今仍未改變的是“決策的領導者”與“行動的領導者”的關系。只不過現(xiàn)在將軍變成了6個人。

正因為身處亂世，所以在做決定的時候決不能猶豫。那么為什么做決定時會猶豫呢，那是因為總是容易同時思考“能做還是不能做、如何做”。在迷茫的時候，戰(zhàn)況會不斷發(fā)生變化，然后就會變成“還是暫時觀察一下形勢吧”。

決定做，是國王的工作，如何做，是將軍的工作，說地極端一點就是將軍不對國王的決定提意見，國王不干涉將軍的做法。這兩種領導力必須迅速發(fā)揮功能。在戰(zhàn)亂中生存下去的最高管理團隊，離不開國王和將軍這兩種不同的領導力。
如果要將接力棒交給下一代，那么社長對于自己的繼任者有怎樣的想法？

友山副社長

這個問題希望你們?nèi)柹玳L本人（笑）?，F(xiàn)在我們每天都拼盡全力，為了生存下去而費盡心血。我們面對的除了一直以來的競爭企業(yè)，還有虎視眈眈地想要參與汽車業(yè)務的IT巨頭、敵友不明的各種行業(yè)的公司。另一方面，顧客的喜好與價值觀也在不斷改變。不再想要擁有汽車而是以共享出行的方式滿足需求，相應的，更愿意在智能手機上花錢……在這樣的背景下，豐田集團37萬多人，包括供應鏈在內(nèi)的這個集體要如何生存下去，為解決這個課題，我們現(xiàn)在正拼盡全力。如果不能在此生存下來，就無法把接力棒交到下一代手中。

豐田應該有共同的價值觀

聽說在春季的勞資談判中，最高管理者與其他成員之間，在危機感上有很大差異。友山副社長認為豐田存在怎樣的課題？

友山副社長

我有一種危機感，那就是豐田是不是正在變成人們所說的（普通）大企業(yè)。什么是普通、什么是不普通，對此很難用語言說明，但是在豐田，從上到下應該是有共同的價值觀的。我認為這就是我們與其他公司的不同之處。

在春季的勞資談判中，我們能提供一個平臺，讓勞資雙方就應該如何提升競爭力認真開展討論這一點是值得肯定的。但是在加強競爭力這個問題上，豐田應該是有其他公司所不具備的共同的價值觀的。其中之一就是TPS。TPS要求必須無限地縮短生產(chǎn)周期。此外，各工序、各崗位必須找出異常，不斷進行改善。而且必須追求無論工作量和種類是否變化，生產(chǎn)率都不下降的一人工（一個人的平均工作量固定）。這些都是在豐田工作時理應落實的，對此必須有跨越職務階層、職務范圍的共同的價值觀。

例如，即使是乍一看會讓工作變輕松的設備、系統(tǒng)和工作方式，如果會導致生產(chǎn)周期變長，或讓現(xiàn)場無法把握異常、難以推進改善，就絕對不允許引入。另外，根據(jù)負荷的變動，移動相鄰工序和崗位、相互幫助是理所當然的，因此為了方便這種調整，就必須將廠房擴大，使人員成為多面手。節(jié)省等待時間和浪費、追求一人工，絕不是加大勞動強度，而是尊重人性。在這些方面應該沒有質疑和討論的余地。

可能有些人認為豐田在近5年進入了穩(wěn)定期，暫時不需要擔心倒閉，但這種想法是大錯特錯的。最可怕的就是我們自身逐漸丟失豐田獨有的共同的價值觀。企業(yè)由人組成。人變得普通了，豐田就會變成普通的公司。這樣，我們就會失去豐田特有的競爭力，豐田也就不會有光明的未來。
現(xiàn)在還來得及嗎？

友山副社長

我認為還來得及。最近的2～3年會是非常重要的時期。我們七武士就是為此而組建的，也正是為此我們現(xiàn)在正在和大家一起，挑戰(zhàn)各種變革。

＜相關鏈接＞ #19 “讓汽車全部變成馬” ～豐田制造跑車的理由～