NewsPicks入侵ToyotaTimes的地盤！豐田技術部是“白色巨塔”？

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? 技術部“話說不通”
? 被稱為“白色巨塔”
? 經營會議不需要“紙”
? 降低成本不是“削減預算”
? “悍馬”成為領導

1月8日，豐田汽車公司和往年一樣，豐田章男社長在約1500名員工面前發(fā)表了新年致辭。當時現(xiàn)場的視頻，發(fā)布在了2019年開始制作的豐田直屬新媒體“ToyotaTimes”上。

實際上，這個新年致辭還有一個完全沒計劃公開的“后續(xù)”。豐田社長下面的5名副社長，以及2018年6月就任的豐田公司外部董事的前經濟產業(yè)事務次官菅原郁郎，一共7人登上了舞臺。

對于員工們的“直率的提問”，領導們全都給予了答復，這在豐田來說是一個罕見的公司內部會議。

視頻編輯：安岡大輔／NewsPicks Stdios 首席導演

特別是近幾年，豐田對外發(fā)布了“要由汽車制造商轉型為移動出行服務公司”的消息。對公司內部發(fā)展方向發(fā)生的變化，員工之間肯定有不安的聲音。

員工們到底會提出什么樣的問題呢，領導們又會如何回答呢。NewsPicks編輯部從2018年底開始與豐田反復交涉，成為唯一一個被允許進入會場的外部媒體。

另外，NewsPicks此次甚至還“入侵”了直屬于豐田的媒體“ToyotaTimes”。雙方同時免費公開了本報道。當然事先聲明一下，為了保證媒體的公正性，NewsPicks沒有從豐田收取任何稿費等報酬。

那么，現(xiàn)在就把豐田領導層“對員工們的講話”完整地傳達給大家吧。另外，通過NewsPicks發(fā)布的獨家報道也正在另行公開發(fā)布。

技術部“話說不通”

豐田社長
今天我打算采取由大家提問，我們這些成員來回答的形式推進會議。
面對這樣的陣容，舉手提問的確不是一件容易的事，但是，請大家一定要勇敢地發(fā)問。 ——（技術部員工）
豐田社長最近在廣播等媒體上也發(fā)布了信息，就像普通人一樣對我們說了很多話，我覺得特別有共鳴。 豐田社長
你覺得我不是普通人嗎？（笑） ——（技術部員工）
不，不是那樣的（笑）。只是，感覺您就像在頂層的了不起的大人物一樣，跟我們不是一個級別的……。 豐田社長
不過感覺你跟我說話還是挺輕松的嘛。（笑）

——（技術部員工）
心臟怦怦直跳（笑）。不過，因為很難有機會直接溝通，所以感覺您是很遙遠的存在。有一點，我不知道能不能問，雖然問了之后有可能被解雇吧。我有時候會間接地聽到傳言，說社長不怎么喜歡技術部。請您一定要把真實的想法告訴我們……。 （會場笑聲） 豐田社長
哎呀，能把這樣的事情公開說出來真挺好的。
沒有喜歡或者討厭，我就是覺得技術部“話說不通”。 比如前幾天在“商品化決定會議”之前，他們給我看了很多顏色的樣品，我就問：“為什么豐田汽車的顏色總是這么暗淡呢？”。
然后他們回答說“因為這些顏色在年輕人中很流行”。 這樣根本沒法聊下去啊。 聽到為什么顏色暗淡的提問，回答“年輕人喜歡這個顏色”。
意思好像在說，大叔你閉嘴吧。聊不下去了呀。

在試駕跑車“86”的首臺車時，我感覺自己的“心情就像正在暗戀的男孩子”。

我想在這里轉彎，但是汽車跟我說：“不，這不是轉彎的地方，我不想轉彎?！薄Ｏ朐谶@里踩剎車，在那邊停下來，但是汽車說“不要停這里，別踩剎車！”等等，不知為什么總覺得與汽車交流不暢。

可能是因為我是感性地在闡述事情，而技術部平時是用理性來處理工作的。但是，如果真的想造出一輛好車的話，希望大家能超越理性，因為我是從用戶的角度來發(fā)表意見的。

從這個意義上來說，我對技術部沒有“喜歡或者討厭”，而是覺得無法溝通。這是我真實的想法。

被稱為“白色巨塔”

豐田社長
您有其他什么想說的嗎？（技術領域的）寺師副社長?！鞍咨匏钡拇?。 寺師副社長
那個…（笑）。一直以來大家都這么稱呼技術部，說我們這里是“白色巨塔”。我們最近明明沒有做什么，為什么還被說呢？說實話，我有點不太理解。

寺師茂樹（TERASHI?SHIGEKI）豐田汽車董事副社長、執(zhí)行董事

在那次商品化決定會議之后，我和（同樣是技術領域的）吉田（副社長）出席會議的時候，就像社長說的那樣，試著從用戶的眼光聽取了說明，覺得“確實如此”，我們也感覺到了同樣的問題。 主要問題是技術部是站在“我們是專業(yè)的”立場上的。所以即使進行說明也只是單方向輸出，我們今后需要加強理解。 專業(yè)人士本來就應該用通俗易懂的方式進行說明，必須要用和普通人一樣的視角進行說明。這的確是技術部欠缺的地方，我正在反省這一點。 豐田社長
寺師先生，在心底里您是不是看不起我？ 寺師副社長
沒有沒有沒有（笑）。 豐田社長
覺得反正不管說什么，技術上的事我也不懂。 寺師副社長
近5年來，我和豐田社長談過各種各樣的事情。老實說，談其中三分之一左右的話題時，我是以“我比你更了解，所以這一點也許能說服你”的心情來對待的。 但是，社長和副社長談論的內容，與其說是一個項目，不如說是要決定包含多個項目的事情。 所以，如果只從技術部的角度說“我想按照這樣的設想去做”的話，社長一定會提出更優(yōu)秀的想法。 從那以后，我的目標就是，要拿出能讓社長眼前一亮的建議。不過，具體做起來很難啊。 也就是說，我認為只在自己擅長的領域表現(xiàn)出色并不算是專業(yè)人士。 小林副社長
我們豐田人，譬如一旦設定了“業(yè)務改革”之類的目標，就會像遵守金科玉律一樣，到退休為止一直追求這一目標。

小林耕士（KOBAYASHI?KOJI） 豐田汽車副社長（左）

所以如果領導說“向右轉”，那就是規(guī)則，我們就覺得不可以向左轉。但是現(xiàn)在，我會想一下“為什么不行呢”“試著向左轉不也挺好的嗎”。

我覺得在現(xiàn)在這個時代不能總是局限于固有觀念。

經營會議不需要“紙”

——（發(fā)動機設計部員工）
從這個意義上來說，我想問一下在董事級別的會議上一般都會聊些什么。 豐田社長
這個問題就由菅原先生回答吧。因為他是唯一的公司外人員，所以我想應該能給出最公正的回答，所以請講幾句，告訴大家您的意見。 菅原公司外部董事
首先，我想絕大多數(shù)人應該都不知道我是誰。

菅原郁郎（SUGAWARA?IKURO）豐田汽車外部董事

我是從2018年6月開始作為公司外部董事進入公司，在豐田公司內部發(fā)表意見的。到去年6月為止，總算從永田町·霞關的世界幸存下來了。 本以為來到豐田就能省心了，結果這個想法也就維持了一瞬間。沒想到，這份工作也不容易（笑）。 豐田社長
菅原先生，曾在經濟產業(yè)省，擔任事務次官。 菅原公司外部董事
我不知道我來之前是什么樣的，但來之后我很吃驚地發(fā)現(xiàn)，包括董事會在內，會議沒有拘泥于任何形式。 “這是為什么呢？”“從一般的社會常識來看不是這樣的吧？”“消費者對此滿意嗎？”“世人是這么看豐田的”，作為外行的我，理所當然的問出這些問題，負責的副社長和董事，會認真地給我解答。 只要有人提出“那是怎么回事？”“那個，我是這么想的”這樣的話頭，討論就會隨即開始。 副社長、董事級別的領導統(tǒng)一意見的方法，并不拘泥于形式，而是互相說出真實想法。我是從公司外來的，一來到這里就因為感到新鮮和驚喜而加入了進去。 豐田社長
那么，注重“形式”的吉田先生。您覺得怎么樣？ 吉田副社長
謝謝，輪到我了（笑）。

吉田守孝（YOSHIDA?MORITAKA） 豐田汽車執(zhí)行董事副社長

說實話，我們的會議上連資料都不會有。但是大家向我做報告的時候，會協(xié)調各種會議，并提交給我大量的資料。 豐田社長
這不是吉田你要求的嗎？ 吉田副社長
不是我要求的（笑）。 有時候還會當場在A4紙上手寫，“打算開展以下的工作”“想做下列工作”等等。 而社長和這里的成員之間，決定“關于這個工作朝著這個方向進行”后，就會直接按照決定執(zhí)行了。我們的會議就是這種形式的。 豐田社長
總之，豐田這種規(guī)模的公司，不可能靠一個領導決定所有的事情。 豐田的優(yōu)點是，在更接近一線的地方，更接近商品的地方，更接近事情發(fā)生的地方做出決斷，這樣才可以制造更好的汽車，建設更好的公司。 我們是這樣考慮的。至少我個人一直相信這一點。

以前，員工來社長室的時候，都是為了“向社長請示”“請社長批示文件”。 所以，在員工拿文件來社長室之前，我會做好準備，無論被問到什么問題都要能回答上來。而且，我覺得來我這里要文件批示的人，應該不是起草企劃的人，也不是做出這份資料的人。 只是一個擁有高頭銜的人過來請求批示。這種情況發(fā)生在我剛成為社長的時候。 但是我希望，直接從員工那里聽到“關于這件事的目的是什么”“我的想法是怎么樣的”。而且，希望能在更早的階段來找我商量。 因為如果在更早的階段過來商量的話，正如吉田說的那樣，應該是沒有任何資料的。 如果我在更早的階段能理解“準備要朝著哪個方向走”的話，之后就不需要每次都跟我商量，一線的領導們也能立即做出決定。也就能在距離市場更近、距離一線更近、距離商品更近的地方做出判斷了。 可能會有員工覺得我“凈說些不切實際的話”。但是，我們這種規(guī)模的公司，如果不借助大家的力量，是無法正常運轉的。

但是，豐田的負責人現(xiàn)在只有我一個人。我在就任社長后就因召回問題去參加了美國聽證會，被社會抨擊，那時我就做好了覺悟。 因此，反過來說，大家在一定程度上失敗了也沒關系。不經歷失敗就無法成為專業(yè)人才?！敖^不能失敗，一定要讓這個文件通過”這樣的事，至少在我們副社長以上級別的人當中沒有發(fā)生過。 做游戲沒有失敗過的，那是玩的不夠認真。我不知道作為社長從年初開始就說失敗的話好不好（笑），但是希望大家能有這樣的意識。

降低成本不是“削減預算”

——（其他的發(fā)動機設計部員工）
在這一年中，豐田發(fā)生改變的地方是什么？沒有發(fā)生改變的地方又是什么？ 豐田社長
我這2~3年來一直在說，“豐田是真實的公司”。我的意思是，并不是所有事情改變就都是好的。 在豐田，有“豐田生產方式”（TPS）和長年培養(yǎng)出來的“降低成本”的傳家本領。今后，無論做什么我們都要秉承這個想法和原則去做出改變？

但是，關于降低成本，有一件事我有點在意。 我想大家平時在各部門的預算上應該都付出了很多辛苦吧。在豐田，稍微削減預算就能受到表揚。 哪怕是削減預算后項目虧損了，也沒有人去說什么。 但或許只要提高一點預算，就能更快實現(xiàn)盈余，而這樣做企業(yè)才會變強?？傊鳒p預算就會得到表揚的風氣，是不是“降低成本”的最初想法，我對此抱有疑問。 希望大家重新思考一下降低成本的意義。

“悍馬”成為領導

豐田社長
而另一個傳家本領就是“豐田生產方式”，關于這個傳家本領您怎么想，友山先生。 友山副社長
前幾天，我有幸看到了將豐田生產方式體系化的大野耐一先生28年前的演講錄像。

友山茂樹（TOMOYAMA?SHIGEKI） 豐田汽車執(zhí)行董事副社長

演講中，大野先生用“馬”作比喻解釋了管理者（管理）和監(jiān)督者（職場·一線的領導）的作用 。 騎馬作戰(zhàn)才會產生管理，管理者是騎手。而監(jiān)督者則是馴馬師。 作為管理者的騎手必須要會騎馬，指揮馬往那邊去，往這邊走。不會騎馬的話，也就談不上管理了。
作為監(jiān)督者的馴馬師，如果騎手說“向右走”，就必須馬上帶領馬向右走，也就是調教“一線”。
“調教”這個詞可能不太好，但只是用“馬”來做比喻，所以請大家聽的時候不要計較。 騎手（管理者）、馴馬師（職場·一線的領導）和馬（一線），各自擁有必要的能力，并且，朝著相同的方向前進，就會形成強大的一線、公司。
這是大野先生在38年前說過的話。反過來說，也就是38年前高層管理者和中層之間，或者中層和一線之間也曾存在“壁壘”，才讓大野先生不得不做出這樣的發(fā)言。 豐田社長
大家在進入豐田公司的時候，恐怕都是出身名校吧。但是，如果馴馬師不嚴格，就不能把大家訓練成不懼風雨的團隊。所以，首先請忘記自己是從哪個學校畢業(yè)的。 吉田副社長
技能和技術是沒有頭銜和上下級的之分的。有的只是圖紙上的數(shù)值，原理、原則，還有對制作出的產品進行評價的結果。 讓年輕的工程師畫圖紙，接觸各種事物?，F(xiàn)在已經晉升的人也不要驕傲自滿，要去一線，接觸各種事物，并和大家一起商量。 這樣，工程師的“人財”也會得到培養(yǎng)，技術部也不會被稱為“白色巨塔”了吧。關于這一點，我想和寺師先生一起，言出必行。 河合副社長
剛才提到了戰(zhàn)馬的話題，我認為能把悍馬以及烈馬調教成戰(zhàn)馬的企業(yè)是強大的。

河合滿（KAWAI?MITSURU） 豐田汽車執(zhí)行董事副社長

我們技能系（專業(yè)技術管理）的領導們，以前都是些悍馬。大家都是在前輩們的鞭打下，被調教出來的。 是被暴坊將軍一樣粗暴的人調教，打下了基礎并成長起來的。
正是因為年輕人朝氣蓬勃，所以讓他們挑戰(zhàn)各種各樣的事情，只有這樣他們才能成為豐田未來的領導者。

此外，之后的談話環(huán)節(jié)還涉及到了CASE（網(wǎng)聯(lián)化、自動化、共享化、電動化）和UBER等內容，討論十分熱烈。
會議現(xiàn)場的情況如上所述，現(xiàn)在NewsPicks正在獨家播放。